O mediatismo das companhias aéreas “low cost” e os efeitos sobre a procura global do mercado do transporte aéreo de passageiros.
O panorama mundial das viagens utilizando meios aéreos, conheceu efectivamente transformações significativas, não apenas pelo surgimento deste novo modelo de oferta, mas também por força de condicionalismos políticos e económicos que tem afectado a actividade.
Esta nova filosofia ou estratégia comercial das companhias de baixo custo, direcionando esforços para um mercado de proximidade, tem colocado obstáculos às chamadas companhias tradicionais ou de bandeira. As consequências têm-se feito sentir em “serviços” que implicam essencialmente ligações curtas, nomeadamente, no que diz respeito aos voos domésticos e com países limítrofes.
http://www.edreams.pt/ofertas/voos/lowcost/
Uma vez concedida maior liberdade na partilha do espaço aéreo europeu e mundial, este passou a ser dividido por empresas de dimensão diversa, como são exemplo, as de “bandeira” (TAP, Ibéria, British Airways…) as chamadas regionais ou “charter” (Portugália…) e finalmente o novo modelo “low cost” (Ryanair, Easyjet…). Consequência mais imediata, o desaparecimento de algumas empresas de grande dimensão e o desuso na utilização do “charter”.
O terrorismo, a falência do modelo económico europeu, o aumento do preço dos hidratos de carbono, a redução do número de passageiros, permitiu abrir caminho para este tipo de oferta com consequências irreversíveis para boa parte das companhias aéreas.
Tendo como base o caso Espanhol, as companhias de “baixo custo” tornaram-se uma ameaça efetiva às empresas de maior dimensão, as quais se viram forçadas a partilhar o espaço aéreo e terrestre e os seus clientes, comprometendo a sua tradicional liderança, como é o caso da Ibéria, (no caso espanhol).
Por outro lado, este panorama viria a determinar igualmente uma mudança nos hábitos de muitos consumidores, muito por força da diferenciação da oferta pelo preço.
Existirão diferenças entre os clientes de uma “low cost” e os de uma companhia tradicional?
O utilizador de voos que estabelecem ligações curtas prefere uma viagem mais barata, prescindindo de aspectos como conforto do avião ou de determinados serviços a bordo, tais como, refeições, bebidas, cinema, etc. Contudo, não devemos identificar o tipo de cliente de forma tão simplista.
O cliente “baixo custo” pode ser igualmente cliente de companhia aérea tradicional, as suas opções diferem consoante as suas motivações e objetivos de viagem. Por certo, um cliente optará por uma companhia de bandeira para viagens de maior duração e sem paragens, supostamente com maior conforto, (ex. para viajar em executiva) mas de igual forma, poderá optar por uma “low cost” para se deslocar num espaço geográfico mais reduzido se a sua motivação for por exemplo uma viagem curta de negócios dentro do próprio país. http://www.ambitur.pt/site/news.asp?news=28865
Viabilidade da extensão do formato “low cost” às rotas aéreas de longo curso. Medidas de redução de custos que podem ou não ser aplicadas?
Será pouco provável ter simultaneamente um serviço de longo curso com qualidade e de baixo custo. Quanto muito pode conceber-se apenas a redução de alguns custos operacionais, racionalizando os recursos, tornando o serviço mais eficaz, sem que para tal, se transforme a organização num fracasso empresarial. Colocam-se sérias dúvidas quanto ao desempenho de companhias aéreas que desinvestem na sua segurança, na qualidade e manutenção dos seus equipamentos, nas suas funções de acompanhamento e atendimento ao cliente tentando satisfazer as suas necessidades em viagens longas (5, 7, 10, 12 horas) com a mesma estratégia de uma “low cost“. http://economico.sapo.pt/noticias/os-custos-escondidos-dos-voos-low-cost_178686.html
Crê-se que será sobretudo um foco na segmentação e decisão estratégica, ao qual as companhias aéreas e os seus responsáveis não deverão ser alheios.
Perante este cenário e conhecendo o caso da companhia Espanhola Ibéria, como se pode avaliar a sua resposta estratégica ao centrar-se na qualidade do serviço e de potenciar as rotas de longo curso Europa-América Latina?
Aceita-se a ideia de que os factores concorrenciais podem englobar simultaneamente ameaças e estímulos. Saber aproveitar ou explorar estes condicionalismos pode significar um desafio. Uma estratégica bem elaborada pode transformar ameaças em oportunidades. Considera-se que, em virtude das ameaças e condicionalismos de mercado e, tendo em conta os objectivos da empresa, a resposta pode considerar-se interessante e competente. Esta companhia de aviação apostou num mercado de diferenciação. A sua estratégia tendeu para um controlo rigoroso de custos e investimento na modernização dos seus equipamentos. http://www.een.edu/blog/la-nueva-estrategia-de-iberia.html
A marca aposta na gestão e especialização dos seus recursos humanos e materiais. Apostou na qualidade, no conforto e na segurança. Finalmente definiu o seu território alvo (rotas) com aposta clara na América latina, destinos com elos afectivos muito específicos. Salienta-se o reforço da concentração no cliente e na satisfação das suas necessidades, através da implementação de uma filosofia (ferramenta) de marketing no seio da companhia através da “Gestão do Relacionamento com o Consumidor” (CRM), em novas metodologias de atendimento e mecanismos de relacionamento “online e offline”.
Finalmente uma referência ao estabelecimento de parcerias internacionais que poderão tornar a sua actividade mais sustentada e duradoura.
Outros sectores económicos onde o formato “low cost” se aplica e os correspondentes desafios
O sector das novas tecnologias será eventualmente um exemplo interessante do ponto de vista da estratégia de baixo custo, sobretudo pela via dos componentes de “linha branca”, em oposição aos equipamentos e consumíveis de marca de fabricante.
No nosso quotidiano, assistimos com facilidade a uma “guerra cerrada” num mercado tão básico como o do setor alimentar, entre a marca de distribuição (marca branca) e a marca de fabricante (original). Essencialmente a diferença reside em pequenos grandes detalhes como o preço à produção, a embalagem, o acondicionamento no transporte, a logística de entrega, a promoção, o local onde é produzido, o preço da mão-de-obra, apenas para referir alguns.
A indústria automóvel é talvez um dos pioneiros na linha de fabricação “baixo custo” e fértil em guerrilhas de mercado entre marcas.
A resposta às marcas brancas surge em certa medida através da produção ou fabrico de produtos “gourmet” e customização, dados que supostamente acrescentam valor, tanto numa perspectiva de qualidade como de preço.
Recorrendo ao tradicional modelo das cinco forças de Michael Porter (1986) esboça-se um breve diagnóstico sobre o sector do transporte aéreo europeu, mas que, em determinados aspectos, também se adequa a outras áreas de actividade.
Não serão fáceis novas entradas para novos concorrentes que possam vir a condicionar ainda mais o sector, principalmente por força dos elevados custos de investimento inicial. Todavia poderá acontecer o eventual desmembramento de companhias de maior dimensão e consequentemente o surgimento de novas pequenas operadoras repartindo ainda mais as atenções de mercado.
Os clientes têm hoje maior mobilidade por força da oferta, regra geral revelam menor “lealdade” para com as marcas ou companhias. São mais experientes, exigentes e mais informados. Será no mínimo um grande desafio satisfazer as suas necessidades, porque revelam maior poder nas suas decisões de compra.
Os novos produtos ou serviços podem significar em determinadas áreas muito específicas, uma séria alternativa ao transporte aéreo, por força do desenvolvimento tecnológico e das novas infra-estruturas e equipamentos.
O fornecimento de aviões e equipamentos “core” como motores e outras tecnologias muito específicas, está na posse de um número muito reduzido de empresas e, consequentemente, determina muito poder do fornecedor e elevada dependência das companhias.
A concorrência no setor é permanente e todas as empresas envolvidas esgrimam uma posição. Os novos meios permitem maior rapidez nas reservas, manutenção, gestão de horários e rotas. O desenvolvimento de parcerias estratégicas pode permitir o alargamento da actividade a muitas outras que se tornam úteis e complementares. A liberalização de mercado para este sector permitiu que a disputa se tornasse ainda mais feroz e desleal.
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