A estratégia do oceano azul e as melhorias verificadas com a sua implementação numa determinada actividade.
A inovação do modelo estratégico Oceano Azul: processo de ruptura ou de complemento com as estratégias tradicionais baseadas nos custos e na diferenciação.
É profundamente consensual que as empresas os mercados e os consumidores evoluíram ao longo dos séculos. Tal evolução fez-se sentir sobretudo com o desenvolvimento industrial da Europa e do Mundo como consequência do pós-guerra. Efectivamente como deve calcular, a revolução industrial permitiu “mecanizar” as empresas, facilitando as tarefas dos seus operários e permitindo simultaneamente agilizar processos na produção de bens e serviços.
Taylor numa primeira fase e depois Ford desenvolvem novas teorias sobre modelos estratégicos de organização do trabalho e da produção.
Com a optimização das metodologias industriais surgem os primeiros sinais de disputa de mercados numa esfera concorrencial.
Para ganhar mercados e clientes tem sido comum o recurso à inovação e à criatividade. Apesar da sua reconhecida importância devemos admitir que, se têm revelando manifestamente insuficientes quando utilizados de forma pontual.
Outra abordagem interessante visa fundamentalmente a satisfação das necessidades dos clientes, a possibilidade de lhes garantir experiências e supressão de expectativas, como factor de sucesso competitivo para as empresas. Na realidade todas estas possibilidades existem e devem ser cuidadosamente apreciadas.
O modelo de orientação estratégica cinco forças de Porter (2006) continua a representar uma das correntes mais estudadas a este nível.
Conhecer o mercado os produtos e os concorrentes pode revelar-se uma séria vantagem competitiva e uma arma preciosa para as organizações.
As empresas devem focalizar-se escolhendo muito bem o âmbito de actuação, uma vez que uma estratégia demasiado generalista pode conduzir a empresa ao fracasso.
O novo paradigma estabelece alguns pontos de contacto com determinados factores críticos de sucesso, vulgarmente associados às clássicas teorias de diferenciação: custo, preço, inovação. A mudança mais significativa centra-se na actuação da empresa num ambiente não concorrencial.
Como deve calcular este novo conceito focaliza o gestor na conquista de novos nichos de mercado e não de um universo generalizado de consumidores.
- É fácil perceber que o ambiente de mercado mais apetecível é aquele que não está explorado. Apesar desta visão de mercado “ideal”, em que medida o produto é inovador, quais as tecnologias a utilizar e qual o “target”?
- Será que estamos capacitados para partir à descoberta de um novo mercado não concorrencial?
- Será que depois de consolidarmos posição no “Oceano Vermelho” podemos então partir pontualmente à conquista de um “mais azul“?
Bom, para uma empresa já estruturada sugere-se uma atitude mais cautelosa, talvez um misto de dois “oceanos“, embora com permanente atenção às tendências de mercado e sobretudo às tendências de consumo.
Para uma nova empresa faz muito sentido a conquista de um mercado menos agressivo, pouco explorado e mais promissor para os produtos da marca. Importa antes de mais, conhecer profundamente o que mais se adequa ao negócio.
Imagine-se o exemplo prático das academias fitness e, em que medida terão capacidade para inovar num ambiente tão restritivo e agressivo.
De facto este negócio tem conhecido recentemente alguns obstáculos e ameaças ao seu natural desenvolvimento. Constata-se que se deveu principalmente à ferocidade da concorrência, ao desajuste dos produtos e serviços relativamente aos públicos-alvo e, à perda de capacidade aquisitiva destes.
É uma condição avaliar permanentemente o alcance dos objectivos estratégicos e os resultados obtidos.
Ter consciência de que o caminho está errado e aplicar medidas correctivas atempadamente, revela perspicácia e conhecimento do ambiente negocial em que se insere.
Com base nestes pressupostos determinada academia identificou o elevado grau de saturação do mercado e transformou este conhecimento em factor de alavancagem.
A empresa decidiu criar um novo produto simples e diferenciador, reposicionando a sua estratégia comercial com foco num público específico: o feminino, o qual parece dar grande importância a programas de perda de peso de forma intensiva mas que, apesar de tudo, tende para desvalorizar exercícios físicos em ginásios ou em casa.
Simultaneamente optaram pela diminuição do custo para os clientes através da redução do tempo de permanência nas instalações da academia.
Com estas medidas e conceitos inovadores, os gestores desvalorizaram a imagem estereotipada de que os ginásios apenas são frequentados por gente esbelta e socialmente bem posicionada.
Resumindo, a estratégia assentou em quatro questões fundamentais: reposicionamento junto do mercado divergindo dos outros concorrentes, definição de um novo público-alvo muito específico, redução do custo perante o consumidor e, democratização da imagem da academia.
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